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Opinión

Descripciones de Puestos...¿para quién? (cont.)

Parte 2 de 2

Introducción

En la PARTE 1 de la edición de Septiembre-Octubre, se ha desarrollado el espectro de aplicaciones de esta herramienta, a través de los objetivos típicos de cada usuario de la organización.

Recomendamos su lectura a quienes no lo hayan hecho, a efectos de facilitar la interpretación del análisis que estamos continuando.

De todos modos, como elemento de conexión, se repiten aquí los últimos párrafos de esa edición.  

Desarrollo de las Conclusiones

Aún sin conocimiento del tema de marras, surge como primera observación la extensa variedad de aplicaciones de la Descripción del Puesto.

Y esto lleva a dos preguntas:

A) ¿Se necesita un desarrollo específico para cada aplicación u objetivo?

B) ¿Con un único diseño, se pueden satisfacer los requerimientos de todas esas aplicaciones?  

Una apreciación preliminar

Pregunta A): Tal vez una respuesta positiva a esta pregunta sea la explicación de la variedad de diseños que proliferan dentro y fuera de nuestro país.  

Mi experiencia

Pregunta B): Solamente he visto un caso en el cual se habían satisfecho las necesidades de casi todos los usuarios, pero su aplicación era tan engorrosa que ya llevaba más de 3 años sin utilización. La queja predominante observaba la dificultad de acceder directamente a la información que se requería sin estar obligado a leer lo que era útil solamente para otros usuarios.

No he sido testigo de situaciones en las cuales un nuevo diseño haya resultado satisfactorio para todo el espectro de clientes internos (por favor lectores, avisen si Uds. han tenido mejor suerte!). La otra observación, también muy frecuente, advertía sobre la cantidad de confusiones y errores que se cometían cuando el usuario no era un profundo conocedor de las necesidades de otros sectores, o simplemente, de las del proceso en el cual participaba.  

Mi propuesta

Para salir de esta confusión propongo analizar la configuración de la herramienta, para cada área, proceso o cliente interno, simplemente desde tres aspectos:

  • Cantidad de Responsabilidades a incluir.
  • Cantidad de Habilidades requeridas: todas, varias (específicas) o “no relevante” para el proceso analizado.
  • Grado de desarrollo de esas habilidades .

Cliente Interno

Cantidad de Responsabilidades a describir

Cantidad y Grado de Habilidades o Competencias (*) a incluir.

Organización

Todas.

No relevante.

Gestión de la Calidad

Las correspondientes a los procesos alcanzados por esta gestión.

Típicamente niveles de excelencia, para todas las demandadas por los procesos en que el puesto participa o conduce.

Salud, Higiene, Seguridad y Medio Ambiente

Solamente las vinculadas con condiciones de riesgo o desfavorables para la salud y seguridad del personal y para la protección del medio ambiente.

Eficaz y excelente, para las vinculadas con la preservación de la salud, higiene y seguridad del personal y la protección del medio ambiente.

Selección

Las suficientes para identificar los requerimientos en cuanto a aspectos técnicos, formación, experiencia, aptitudes, actitudes y características personales, imprescindibles o deseables, con el fin de desempeñar el puesto exitosamente.

Pueden ser algunas, generalmente varias, o todas.

No podrán ser obviadas las actividades de mayor complejidad o exigencia (en cuanto a habilidades técnicas, analíticas, interpersonales o de liderazgo).

El espectro completo de competencias requeridas, a nivel ideal o deseable.

Varias de ellas dependerán no sólo de las responsabilidades (aspecto estructural) sino también de la cultura de la empresa, su estilo de gestión y las características personales de aquéllos con quienes interactúa normalmente.

Desarrollo

Igual requerimiento que en el proceso de Selección, pero a efectos de determinar planes de carrera y cuadros de reemplazo.

Similares necesidades a las del proceso de selección, pero es conveniente incluir además el grado mínimo aceptable en todas las competencias.

Capacitación

Igual requerimiento que en los dos anteriores , a fines de detectar las brechas entre puesto y persona.

Idénticos requisitos al proceso de Desarrollo.

Compensaciones

Las principales: las de mayor impacto o contribución a los objetivos de la organización, y las de mayor complejidad (generalmente cinco a ocho son suficientes).

Únicamente las incluidas en el Sistema de Evaluación del Puesto; y el grado de habilidad o competencia debe ser estrictamente el mínimo para lograr un desempeño eficaz, pero no destacado, a través de un titular de características normales (ni brillante ni con limitaciones)

(*) Se utiliza esta expresión (“habilidades o competencias”) con el fin de referirnos, de manera indiferente, tanto a los sistemas tradicionales de descripción de funciones y tareas como a los de descripción por competencias.

 

Es preferible, y más enriquecedor, que el lector obtenga sus propias conclusiones, libre de influencias externas, y con posibilidades de hacernos llegar sus aportes, experiencias, diferencias o desacuerdos con este análisis. Pero, a efectos de facilitar su inicio, tomemos algún ejemplo representativo:

El sector de Compensaciones sólo necesita incluir las 5 a 8 responsabilidades más importantes, es decir, las de mayor impacto y las de mayor complejidad. En cambio, en Organización, tarde o temprano, se necesitan todas , cualquiera sea su importancia. Y en sectores de Desarrollo la demanda se circunscribe a las que determinan las habilidades, conocimientos y competencias que alimentarán su respetivo proceso.

En cuanto a las habilidades y competencias , ellas escapan al ámbito estructural analizado por el sector de Organización, pero sí constituyen la razón de la existencia de los sectores de Desarrollo, donde se requieren todas las necesarias para su correspondiente proceso , y preferentemente definidas a niveles de ideal, deseable y mínimo .

En cambio, en Compensaciones solamente se necesita analizar las determinadas en el sistema de evaluación de los puestos, el cual siempre se refiere a su nivel mínimo. ¿Porqué?

Porque un sistema cuyo fin es obtener valores relativos de contribución a los resultados y objetivos de la organización, acerca de diversas configuraciones de responsabilidades (los distintos puestos analizados), únicamente puede considerar los requisitos mínimos de habilidades .

Éstos no están impregnados de aspectos culturales, exigencias transitorias del mercado, rasgos personales de un titular, preferencias o juicios subjetivos de un jefe, características del entorno organizacional, ni otros aspectos válidos en procesos de selección y desarrollo, que naturalmente enfocan a la persona, pero nó a la definición o análisis de los roles de cada célula de la estructura orgánica.

 

Buceando en el Sector Compensaciones

Desde mi experiencia particular, he comprobado frecuentemente que la confusión sobre las descripciones de puestos, en el caso del cliente interno “Compensaciones”, se halla acompañada por dos hechos contrarios a la lógica:

  1. Cuando se habla de un proceso de evaluación de puestos, siempre se escucha decir que primero se preparan las descripciones y luego se efectúan las evaluaciones, a efectos de armar la estructura salarial.
  2. Consistentemente con esta afirmación, todos los programas de nivel universitario que conozco desarrollan en ese mismo orden el aprendizaje de ambas actividades.

No pretendo ni me siento autorizado a criticar la metodología de enseñanza, pero sí quisiera compartir una observación:

¿Cómo me aseguro la obtención de la información íntegra necesaria, para evaluar objetivamente cada puesto sobre la base de su descripción, si en el contenido de la misma no se analizan todos los criterios (o “factores”) predeterminados por el Sistema de Evaluación de Puestos? (Ver el punto p) en “ Reflexionemos! Recorramos el espectro de objetivos primarios o secundarios …” – PARTE 1).

Evidentemente, resulta imprescindible tener ya diseñado, detallada e integralmente, el sistema de evaluación a aplicar. No tener claro este ordenamiento lógico de las actividades, y su grado de importancia en cuanto a llevarlo a cabo de esta manera, ha provocado demasiados fracasos y conflictos.  

Retomando el desarrollo de las Conclusiones

En este punto del análisis planteado, y retomando el “Desarrollo de las Conclusiones” de la Parte 1, el lector ya estará orientado como para responder alguna de las preguntas planteadas:

A) Más allá de las similitudes en las áreas de Desarrollo, Selección y Capacitación, resulta evidente que cada sector, proceso o cliente interno de la herramienta presenta distintas necesidades. Por consiguiente, el contenido será diferente en cada caso; y debe quedar claro, desde la etapa de diseño, pero también a lo largo de toda su aplicación, cuáles son las finalidades que satisface el documento conocido mayormente como “Descripción del Puesto”.

B) Nos presenta un desafío muy interesante:

    • Desarrollar un documento que satisfaga suficientemente todo el abanico de necesidades,
    • Permitiendo a cada cliente interno el acceso ágil a la toda la información que precisa,
    • Sin estar obligado a recorrer los contenidos que no necesita,
    • Y que estas condiciones se mantengan a lo largo de toda la existencia de la posición.

Espero haber sumado un poco de luz a la aplicación de la herramienta o, al menos, haber impulsado un proceso constructivo de reflexión o discusión del cual no quisiera estar ausente.

Por Italo Magrini

Consultor especializado en Compensaciones y Beneficios y Docente de la UBA en la carrera de Relaciones del Trabajo 

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